CÓMO GESTIONAR LA INCERTIDUMBRE

Qué es la incertidumbre
Existen diversos modos de definir la incertidumbre. Uno de ellos es “aquel conjunto de realidades que tienden a sacarnos de nuestra área de confort, porque no responden a nuestras rutinas organizativas o personales”.
Otro es un estado del observador en el que no puede establecer predicciones con absoluta certeza.

Un gran riesgo para los directivos de nuestra época es promover organizaciones cerradas, empeñadas obsesivamente en procurar lo mismo que en un tiempo precedente sí funcionaba. Se multiplican asímismas, lo que Mintzberg denominaba Organizaciones Misioneras Claustrales.
Éstas organizaciones, aunque digan lo contrario sus Informes de Gestión, acaban por no estar interesadas más que en controlar el comportamiento de sus miembros. Y tienden a aislarse de todo y de todos, en todos los aspectos posibles. En esa situación, los directores se cuestionan, sin encontrar respuestas, por qué las ventas bajan o por qué los clientes (alumnos) acuden a nuevos proveedores (Instituciones Educativas) para resolver sus necesidades. (1)

GESTIÓN DE LA INCERTIDUMBRE
 
La incertidumbre está en el horizonte de la mirada. La gestión de la incertidumbre es la gestión de la mirada.
El tema central parte de la siguiente pregunta ¿cómo gestionar la incertidumbre para obtener resultados? Parece en principio una paradoja, administrar lo que en principio no existe, prever lo ausente. De todas maneras, esta paradoja está presente en cada decisión, desde la más pequeña hasta la más significativa; todas tienen un impacto en el liderazgo y en las posibilidades de desarrollo de la organización.
En muchos casos esta incertidumbre se ahoga en viejos paradigmas estratégicos basados en simplicidad y linealidad. La estructura de estos modelos no puede dar cuenta de la complejidad de las relaciones. Los significados emergentes del proceso de interacción entre la organización y sus públicos se pierden bajo una estructura rígida y determinista. Margaret Wheatley, sostiene que en las organizaciones competitivas existe una interconexión dinámica de tres esferas: “identidad, información y relaciones”. Sobre estas últimas señala que “representan la red neural de la organización y constituyen su capacidad de participación, integración e interconexión.”(2)
 El espacio de intervención de las organizaciones se presenta complejo, inestable e incierto. Hervé Sérieyx señala que en nuestra sociedad el cambio se vuelve una regla y la estabilidad una excepción.(3)
La coyuntura de nuestra región conlleva una crisis no sólo en el entorno (que ya no es el mismo de antes); crisis de las herramientas financieras, tecnológicas y legales; sino y fundamentalmente crisis de las herramientas de visión, de las herramientas con las que las organizaciones imaginan y diseñan su futuro.
Para tal efecto definamos el liderazgo en las organizaciones como un espacio de sincronía y gestión de significados. Un espacio tan rico como incierto, donde las subjetividades en interacción van trazando una red especial de percepciones.

¿Cómo gestionar la incertidumbre?

La incertidumbre se gestiona con más diálogo e interacción. De acuerdo con lo que dice Saez Vacas, “para que la empresa pueda afrontar con éxito la complejidad del entorno competitivo cambiante debe aumentar su complejidad, aunque no tanto en su estructura (orden) como en su función y tratamiento de la información (comportamiento)."

Basados en Nuevos paradigmas, como los postulados de la Complejidad, Teoría del Caos, Dinámica de sistemas y Constructivismo, consideramos que diseñar estrategias es diseñar significados, crear realidades. El mundo se está reconfigurando basado en la interacción y la emergencia de significados que surgen de una interacción cada vez más compleja y dinámica entre la organización y sus públicos. En este sentido, planteamos que la gestión de la incertidumbre está en la gestión de los procesos no en el desarrollo de elementos aislados. La gestión de la incertidumbre está en las relaciones y en los vínculos.

El entorno de la organización es un continuo de sucesos emergentes. La realidad corporativa no es una fotografía. Nuevos e imprevistos significados aparecen en la cotidianidad de los hechos corporativos a partir de las relaciones con los diferentes públicos. Las personas no son simples espectadores de una “puesta en escena” predeterminada desde la organización; sino que se convierten en protagonistas de sus percepciones a partir de la interacción. Tal como sostiene Joan Costa “cuando el individuo se aproxima a un producto para probarlo o degustarlo, entonces pasa a experimentar una relación con el objeto o producto.” (4) La relación queda marcada y significada a partir de la experiencia.

“El mensaje central de las nuevas ciencias para las organizaciones es este: las organizaciones son sistemas de retro alimentación que generan comportamiento complejo donde los eslabones que unen la causa y el efecto están rotos. El orden diseñado mentalmente es reemplazado por un orden emergente desde la inestabilidad a través de procesos de auto organización.” (5)

Daryl Corner señala que “la mayoría de los líderes no está preparado para enfrentar la dinámica de estos días porque les falta una apreciación de la tensión que existe entre la demanda cada vez más compleja del entorno y los escasos recursos disponibles para ayudar a las organizaciones en estas rupturas”. Sobre estas condiciones de ambigüedad e incertidumbre, el autor agrega “se reducen las posibilidades de predicción, dejando a las personas sin el fundamento para una sensación de control sobre el entorno.”(6)
Cuando la organización construye una hipótesis respecto de su futuro, pone en juego no sólo factores racionales (percepción, modelos mentales, sistema de interpretación), sino también emocionales (intuición, expectativas, deseos, clima emocional). El futuro está en la estructura cognitiva y emocional que diseña la imagen deseada. El resto es incertidumbre, solo el devenir va a generar las condiciones para el desarrollo de esa imagen deseada.

A partir del modelo newtoniano fuimos educados con la concepción que los resultados se consiguen con fuerza. En el mundo de los negocios estas fuerzas eran el tamaño, el stock, la logística, la cantidad de personas que las competían e interactuaban en el mercado. El modelo de Newton, que además de la Economía, inundó a todas las ciencias del siglo moderno, naturalizó la complejidad.
La estructura cerrada y determinista de la física newtoniana modeló la vida del siglo pasado y se convirtió en el filtro esencial a través de cual miramos todo lo que esta a nuestro alrededor. El desafío para los nuevos líderes es mirar más allá de su propio territorio, avanzar en el diálogo y la diversidad y considerar que los movimientos en el mercado están signados por la probabilidad y la multiplicidad de variables. Así se transformará en un diseñador de organizaciones, donde el futuro y el presente se convierte en las dos caras del activo más valioso de la organización: sus propios paradigmas. (7)
LA ESTRATEGIA DE LOS 4 CIRCULOS:
La implementación de los cuatro círculos, tiene como objetivos generar y gestionar contenidos y significados que puedan integrarse a la vida de la organización enriqueciendo sus modelos de realidad y por ende sus procesos y sus metodologías de intervención

1) LA ESTRATEGIA DE LA MIRADA: (mirar el contexto): Toda estrategia comienza con una lectura de la realidad con una mirada sobre el entorno (situaciones que aparecen en el horizonte organizacional).
Es el principio a través del cual una persona o grupo define su realidad y construye espacios de intervención. En este proceso se ponen en juego paradigmas, experiencias y emociones. Desde esta trama se ordena el entorno, se establece las conexiones entre un conjunto de datos aislados y define una imagen momentánea de un paisaje fragmentado. El objetivo en este proceso es explorar los límites del mapa de realidad, para identificar oportunidades y riesgos.
2) LA ESTRATEGIA DE POSICIONARSE: (en la dinamica de los sucesos): a través de la  cual se definen rumbos y perspectivas de intervención. Generalmente, la posición que toma el observador sobre su contexto se basa en una hipótesis de resultados en base a experiencias anteriores. El objetivo en este proceso es ampliar las posibilidades de desarrollo definiendo puntos trascendentales de interacción que pueda trascender las intervenciones convencionales que surgen de los estereotipos pasados.
3) LA ESTRATEGIA DE RELACIONARSE: (Compartir recursos): Es el proceso donde se define una red de recursos
4) LA ESTRATEGIA DE ACTUAR: (Gestión de las realidades) : Es el proceso donde se definen alternativas y se deciden las acciones. (8)

Lamentarse ante la incertidumbre es poco inteligente. Un futuro inesperado, no previsible, abre oportunidades constantes para la ilusión, para la elaboración de novedosos diseños estratégicos. De algún modo, el directivo ha de entusiasmarse con lo incierto, pues le proporciona coyunturas para su quehacer  y  mantiene activa su creatividad. (1)
 
BIBLIOGRAFÍA:
 
1) Fernández Aguado, J. (2004, 2ª edición): "Feelings Management". La Gestión de los Sentimientos Organizativos, MindValue-La Caixa.
2) Wheatley, Margaret J. Leadership and the new science: learning about organization from an orderly universe. Berrett-Koehler Publishers. 1992
3) Sérieyx, Hervé. El big bang de las Organizaciones. Granica. 1999
4) Costa, Joan. Imagen corporativa en el Siglo XXI. La Crujía Ediciones. 2001
5) Stacey, Ralph D. Managing the unknowable. Strategic boundaries between order and chaos in organizations. Joey – Bass Publishers. (Pág.12). 1992
6) Corner, Daryl L . Leading at the edge of chaos. John Wiley & Sons INC. 1998.
7) Manucci Marcelo " La gestión de la Incertidumbre" El Desafío del Liderazgo en Contextos Inestables Rev. Razón y Palabra N° 38 Argentina 2004
8) Manucci Marcelo "La estrategia de los 4 círculos" Ed Norma 2007